In-house vs Outsource เลือกงานที่ควรทำเองหรือจ้างภายนอก ยังไง?

จะเลือก In-house หรือ Outsource อย่าเอาแค่เรื่องต้นทุนแรงงานมาตัดสินนะครับ ต้องดูด้วยว่า…

งานนี้เป็นความได้เปรียบของเราไหม? ต้องใช้ความรู้เฉพาะที่ไม่อยากให้รั่วไหลไหม? หรือมันมีความเสี่ยงที่คุมเองไม่ได้ไหม? ถ้าใช่ เก็บไว้ทำเองดีกว่า

แต่ถ้างานนั้นวัดผลได้ชัด ทำมาตรฐานได้ ปริมาณงานผันผวน หรือมีคนนอกที่เก่งกว่าเราอยู่แล้ว แบบนี้ Outsource เหมาะกว่า

บทคัดย่อ

1. • การจะเลือกทำเอง (In-house) หรือจ้างข้างนอก (Outsource) ไม่ควรดูแค่ว่าต้นทุนแรงงานถูกกว่ากันเท่าไหร่ งานไหนที่เป็นจุดแข็งของบริษัท ต้องใช้ความรู้เฉพาะที่ไม่อยากให้หลุดออกไป หรือมีความเสี่ยงที่ถ้าคุมเองไม่ได้จะเสียหายเยอะ งานแบบนี้ควรเก็บไว้ทำเองดีกว่า ส่วนงานที่ทำเป็นมาตรฐานได้ วัดผลลัพธ์ชัดเจน ปริมาณงานขึ้นๆ ลงๆ ไม่แน่นอน หรือมีผู้ให้บริการข้างนอกที่เก่งกว่าและมีเทคโนโลยีดีกว่าเราอยู่แล้ว งานพวกนี้เหมาะกับการ Outsource มากกว่า
   • หลักคิดง่ายๆ คือดูสองเรื่อง หนึ่งคืองานนี้สำคัญกับกลยุทธ์บริษัทแค่ไหน สองคือกระบวนการทำงานของเรานิ่งพอจะวัดผลได้หรือยัง และที่สำคัญคือต้องผูกคนรับผิดชอบเข้ากับตัวเลขที่วัดได้จริง ไม่ใช่แค่มอบหมายงานลอยๆ
   • วิธีเริ่มที่ปลอดภัยคือแบ่งกระบวนการออกเป็นส่วนๆ แล้วลองทำในพื้นที่เล็กๆ ที่คุมได้ก่อน พอเห็นผลแล้วค่อยขยายไปส่วนอื่น ไม่ต้องรีบทำทีเดียวทั้งหมด
   • ตัวชี้วัดที่ใช้ควรดูให้ครบ ทั้งต้นทุนรวมทั้งระบบ (TCO) เวลาที่ใช้ทำงานจนเสร็จ (Cycle time) และประสิทธิภาพการควบคุม ไม่ใช่ดูแค่จำนวนคนหรือจำนวนงานที่ทำได้
   • SO คือแบรนด์หลักที่ดูแลเรื่อง Tech-enabled Outsourcing Solutions ส่วน SO Next คือหน่วยที่รับผิดชอบด้าน BPO, Data, Workflow และ Technology ภายใต้ระบบบริการของ SO ทั้งหมด

In-house vs Outsource สำคัญต่อองค์กรอย่างไร

ไม่ว่าจะเลือกทำเอง (In-house) หรือจ้างข้างนอก (Outsource) ทั้งคู่มีต้นทุนทั้งที่เห็นชัดๆ และที่ซ่อนอยู่ ทีมงานภายในช่วยให้เราคุมงานได้ดีและเก็บความรู้ไว้กับองค์กรได้ แต่ก็ต้องลงทุนทั้งเรื่องคน ระบบ การฝึกอบรม การหาคนมาแทนเวลาลาออก และต้องมีกำลังสำรองไว้เผื่อด้วย

ส่วนการ Outsource ช่วยให้เราบริหารทรัพยากรได้ยืดหยุ่นขึ้น และเข้าถึงความเชี่ยวชาญเฉพาะทางได้เร็วกว่า แต่ก็ต้องลงทุนไปกับการดูแลสัญญา การจัดการข้อมูล และการดูแลความสัมพันธ์กับพาร์ทเนอร์เหมือนกัน

ดังนั้นการตัดสินใจที่ดี ต้องเอาสองโมเดลนี้มาเทียบกันบนปริมาณงานและระดับบริการเดียวกัน ถึงจะเห็นภาพจริงว่าแบบไหนคุ้มกว่า

ประเด็นสำคัญคือต้องแยกให้ชัดว่า อะไรที่องค์กรจำเป็นต้องคุมเองไว้ กับอะไรที่พาร์ทเนอร์รับผิดชอบแทนได้ ถ้าเรากำหนดตั้งแต่แรกว่าขอบเขตงานอยู่ตรงไหน ใครมีสิทธิ์ตัดสินใจเรื่องอะไร และจะใช้อะไรเป็นหลักฐานยืนยันการทำงาน ทั้งการเลือกผู้ให้บริการ การตั้งราคา และการทบทวนผลลัพธ์ก็จะเป็นระบบเดียวกันหมด ไม่มั่ว

สัญญาณที่บอกว่าถึงเวลาต้องทบทวน Operating Model ปัจจุบันแล้ว

• • เอาต้นทุนเงินเดือนไปเทียบกับใบเสนอราคาตรงๆ โดยลืมรวมค่าใช้จ่ายแฝง (Overhead) เข้าไปด้วย
  • มองงานทั้งแผนกเป็นก้อนเดียวกันหมด ทั้งที่จริงๆ บางขั้นตอนควรทำเอง บางขั้นตอนส่งออกได้
  • ประเมินความเสี่ยงต่ำเกินไป ทั้งที่งานบางอย่างพึ่งพาความรู้เฉพาะตัวของคนคนเดียว ถ้าคนนั้นลาออกจะกระทบหนัก
  • ไม่มีข้อมูลตั้งต้น (Baseline) ไว้เปรียบเทียบ พอเปลี่ยนโมเดลไปแล้วก็พิสูจน์ไม่ได้ว่าดีขึ้นจริงหรือเปล่า

กรอบออกแบบที่ควรมี

1. ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ (Strategic importance)

งานที่ทำให้เราแตกต่างจากคู่แข่ง หรือเกี่ยวข้องกับการตัดสินใจสำคัญๆ ควรมีคนในองค์กรเป็นเจ้าของและเก็บความรู้ไว้เอง ส่วนงานสนับสนุนรอบข้างจะส่งออกไปให้คนอื่นทำก็ได้

ในทางปฏิบัติ ต้องระบุให้ชัดว่าใครเป็นเจ้าของข้อมูล งานเริ่มตรงไหนจบตรงไหน และจะใช้อะไรยืนยันผลลัพธ์ เพื่อให้ทีมธุรกิจ ทีมปฏิบัติการ ทีมเทคโนโลยี และผู้ให้บริการ เข้าใจตรงกันหมด ไม่ตีความคนละแบบ

2. ความพร้อมของกระบวนการ (Process maturity)

งานไหนมี SOP ชัดเจน รู้ว่า Input อะไร Output อะไร มีกฎการตัดสินใจที่แน่นอน จะออกแบบ SLA ได้ง่ายกว่างานที่เปลี่ยนไปเปลี่ยนมาตามแต่ใครเป็นคนทำ

ในทางปฏิบัติ ก็เช่นเดียวกัน ต้องระบุเจ้าของข้อมูล จุดเริ่มจุดจบของงาน และหลักฐานยืนยันผล ให้ทุกฝ่ายเข้าใจตรงกัน

3. เรื่องต้นทุน (Economics)

ต้องเทียบต้นทุนรวมจริงๆ ไม่ใช่แค่เงินเดือน แต่รวมทั้งคน ระบบ สถานที่ กำลังสำรอง ความผิดพลาดที่อาจเกิดขึ้น และต้นทุนในการบริหารสัญญาด้วย

ในทางปฏิบัติ ก็ต้องระบุเจ้าของข้อมูล ช่วงเวลาที่วัด และหลักฐานยืนยันผลเช่นเดิม เพื่อให้ทุกฝ่ายมองเห็นตัวเลขชุดเดียวกัน

4. ความเสี่ยงและการควบคุม (Risk and control)

ต้องดูเรื่องความลับของข้อมูล ข้อมูลส่วนบุคคล กฎระเบียบที่เกี่ยวข้อง ความต่อเนื่องของงาน และสิทธิ์ที่เราจะเข้าไปตรวจสอบได้

ในทางปฏิบัติ ก็ต้องกำหนดเจ้าของข้อมูล กรอบเวลา และหลักฐานยืนยันผลให้ชัด เพื่อไม่ให้เกิดช่องโหว่ตอนดำเนินงานจริง

5. ศักยภาพของตลาด (Market capability)

ดูว่าผู้ให้บริการข้างนอกมีความเชี่ยวชาญ มีเทคโนโลยี มีกำลังรองรับงาน และมีหลักฐานเรื่องการควบคุมคุณภาพที่ดีกว่าที่เราจะสร้างเองได้หรือเปล่า

ในทางปฏิบัติ ก็ต้องระบุเจ้าของข้อมูล ช่วงเวลา และหลักฐานยืนยันผลเหมือนกันทุกองค์ประกอบ เพื่อให้เปรียบเทียบได้อย่างเป็นธรรม

ขั้นตอนนำไปใช้แบบลดความเสี่ยง

1. แบ่งกระบวนการก่อน
   แยกให้ชัดว่าตรงไหนเป็นขั้นตอนที่ต้องตัดสินใจ ตรงไหนเป็นงานธุรการ ตรงไหนเป็นงานข้อมูล และตรงไหนเป็นงานปฏิบัติการล้วนๆ อย่าเหมารวมทั้งกระบวนการเป็นก้อนเดียว
2. ตั้งสถานการณ์เปรียบเทียบ
   ลองเทียบสามแบบ ทำเอง (In-house), ทำร่วมกับพาร์ทเนอร์ (Co-source) และจ้างข้างนอกทั้งหมด (Outsource) โดยใช้ปริมาณงานเดียวกันเป็นฐาน จะได้เห็นภาพเทียบกันตรงๆ
3. ให้คะแนนแต่ละทางเลือก
   ใช้เกณฑ์ที่คุยกันไว้ก่อนหน้า คือ ความสำคัญเชิงกลยุทธ์ ความพร้อมของกระบวนการ ต้นทุน ความเสี่ยง และศักยภาพของผู้ให้บริการ พร้อมกำหนดน้ำหนักคะแนนที่ผู้บริหารเห็นด้วยตั้งแต่ต้น จะได้ไม่มีใครมาเถียงทีหลังว่าทำไมให้คะแนนแบบนี้
4. ทดสอบว่าถ้าอะไรเปลี่ยน ผลจะเปลี่ยนไหม
   ลองดูว่าถ้าปริมาณงานเปลี่ยน ค่าแรงขึ้น อัตราความผิดพลาดสูงขึ้น หรือใช้เวลาเปลี่ยนผ่านนานกว่าที่คิด ผลการตัดสินใจจะยังเหมือนเดิมไหม หรือพลิกกลับไปคนละทาง
5. ตัดสินใจแบบค่อยเป็นค่อยไป
   เริ่มจากการทดลองในพื้นที่เล็กๆ (Pilot) ก่อน แล้วกำหนดเงื่อนไขไว้ล่วงหน้าว่าต้องเห็นผลแบบไหนถึงจะขยายต่อ หรือถ้าไม่เข้าเป้าจะหยุดตรงไหน

ทั้งนี้ ระยะเวลาและลำดับขั้นตอนจริงอาจไม่เหมือนกันทุกที่ ขึ้นอยู่กับขนาดของข้อมูล ระบบที่เกี่ยวข้อง และข้อกำกับที่ต้องปฏิบัติตาม สิ่งสำคัญคือต้องกำหนดให้ชัดว่าแต่ละขั้นต้องผ่านเงื่อนไขอะไรก่อนถึงจะไปขั้นต่อไปได้ และทุกครั้งที่มีการปรับขอบเขตงานหรือสมมติฐาน ต้องบันทึกไว้เป็นหลักฐาน (Decision log) เพื่อย้อนกลับมาดูได้ว่าตอนนั้นตัดสินใจเพราะอะไร

ตัวชี้วัดที่ควรวางบน Dashboard

ตัวอย่างการประยุกต์ใช้

ลองนึกภาพว่าองค์กรอาจเก็บเรื่องการอนุมัติเครดิตและการตีความนโยบายไว้ทำเองภายใน เพราะเป็นเรื่องที่ต้องใช้วิจารณญาณสูง แต่ส่วนงานรับเอกสาร ตรวจว่าเอกสารครบไหม บันทึกข้อมูลเข้าระบบ หรือติดตามทวงเอกสารเพิ่ม พวกนี้ส่งออกไปให้พาร์ทเนอร์ทำแทนได้ โดยตั้งเงื่อนไขไว้ว่าถ้าเจอเคสที่ผิดปกติ (Exception) ให้ส่งกลับมาให้ผู้เชี่ยวชาญภายในตัดสินใจ

วิธีนี้คือการแยก “สิทธิ์ในการตัดสินใจ” ออกจาก “งานที่มีปริมาณเยอะแต่ทำซ้ำๆ ได้” ทำให้เรายังคุมทิศทางได้ โดยไม่ต้องลงมือทำทุกขั้นตอนเอง

ทั้งนี้ ตัวอย่างนี้เป็นแค่การอธิบายแนวคิด ไม่ใช่การรับประกันว่าทำแล้วจะได้ผลแบบนี้เป๊ะๆ นะครับ โครงการจริงต้องเอาข้อมูลของแต่ละองค์กรมาดูด้วย ทั้งปริมาณงาน ตัวอย่างงานจริง ข้อจำกัดของระบบ ข้อกำหนดด้านความปลอดภัย และข้อมูลตั้งต้นที่มีอยู่ ถึงจะประเมินได้ว่าทำได้จริงไหม

ความเสี่ยงที่ควรระวัง

• • อย่าติดกับดักต้นทุนจม ต้องแยกให้ออกว่าต้นทุนไหนเลี่ยงได้ ต้นทุนไหนเลี่ยงไม่ได้ อย่าเอาสิ่งที่ลงทุนไปแล้วมาเป็นข้ออ้างในการตัดสินใจต่อ
  • อย่าส่งความรู้สำคัญออกไปด้วย เรื่องนโยบาย สิทธิ์การตัดสินใจ และคนที่เป็นเจ้าของความรู้ ต้องเก็บไว้ในองค์กรเสมอ
  • อย่าคิดว่าตัดสินใจครั้งเดียวจบ ต้องกำหนดรอบเวลาทบทวนผล และมีสิทธิ์ปรับขอบเขตงานได้ถ้าสถานการณ์เปลี่ยน

บทบาทของ SO สยามราชธานี และ SO Next

SO สยามราชธานีวางตัวเองเป็นผู้ให้บริการด้าน Tech-enabled Outsourcing Solutions ที่เชื่อมงาน Outsource เข้ากับ Digital Services ให้เป็นเนื้อเดียวกัน ดังนั้นในฐานะ Master Brand เราจะเริ่มจากโจทย์ทางธุรกิจและผลลัพธ์ที่ลูกค้าต้องการก่อน แล้วค่อยดึงความสามารถเฉพาะทางของแต่ละหน่วยบริการเข้ามาช่วยตอบโจทย์นั้น

สำหรับเรื่อง In-house vs Outsource นี้โดยเฉพาะ บทบาทของ SO คือช่วยองค์กรทำ Discovery วางขอบเขตงาน และวาง Governance ให้เชื่อมกับบริการที่เกี่ยวข้องได้อย่างเป็นระบบ ส่วนรูปแบบการทำงาน ทีมที่ใช้ เทคโนโลยี ระยะเวลา และผลลัพธ์ที่จะได้จริง ต้องประเมินจากข้อมูลของแต่ละองค์กรก่อน ถึงจะเสนอ Solution หรือราคาที่เหมาะสมได้

ติดต่อทีม SO NEXT เพื่อรับคำปรึกษาฟรี ประเมินกระบวนการปัจจุบันและออกแบบโซลูชันที่เหมาะกับธุรกิจของคุณโดยเฉพาะ

คำถามที่พบบ่อย